El ADN colaborativo de los museos

30 de junio de 2022

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Conxa Rodà

Este artículo es una versión de la ponencia realizada en el marco de la #JornadaCoeli22 celebrada en el Ateneu Barcelonès el pasado 2 de junio.

Los humanos tenemos el ADN colaborativo desde tiempos prehistóricos: para cazar mamuts, para sobrevivir, los hombres iban en grupo. Hoy, para poder llevar a buen término los proyectos, debemos trabajar colaborativamente, en equipo.

En los museos existe una buena tradición de trabajo colaborativo, especialmente para las exposiciones temporales o para la elaboración de catálogos colectivos.

Ponencia «El ADN colaborativo de los museos» en la Jornada Coeli 2022, celebrada en el Ateneu Barcelonès, el 2/6/22. Foto: Catherine Gómez

En el contexto digital, y como ha demostrado la pandemia, la colaboración se ha hecho más necesaria que nunca. Los proyectos digitales requieren unos flujos de trabajo fluidos, unos procesos que representan un reto para las jerarquías tradicionales y hacen que los equipos tengan que colaborar a través de los distintos departamentos.

¿Por qué colaborar? Porque colaborando logramos hacer más y mejor. Los equipos multidisciplinares aportan riqueza a los proyectos. Colaborando llegamos más lejos (y nuestras colecciones, también). Nos encontramos en la era del “co-”: cooperar, colaborar, coordinar, coorganizar, coproducir, cocrear, cogestionar. Se dice que el conocimiento es el intangible más valioso; por tanto, es necesario compartirlo porque así se multiplica.

En el entorno digital, ¿cómo definimos la colaboración? Desde Políticas Digitales de la Generalitat lo hacen así: “Es la dimensión que aborda la capacidad para trabajar en equipo y de forma colaborativa generando sinergias entre personas y aprovechando las opciones que ofrecen las tecnologías”. La transformación digital requiere colaboración transversal. Dado que afecta a todo el museo, todo el mundo debe participar y contribuir.

Entre las capacidades necesarias en el siglo xxi, dentro de las denominadas soft skills, la colaboración es una de las destacadas. Ngaire Blankenberg, ahora directora de uno de los museos del Smithsonian, el National Museum of African Art, afirma en el Manual of Digital Planning: “Las nuevas habilidades en la era digital para todos los trabajadores de los museos incluyen la comunicación y la alfabetización visual, la colaboración, la agilidad y la experimentación, la resolución de problemas y compartir conocimientos”.

La Comisión Europea también destaca la importancia de la colaboración, entre otras capacidades, para construir el futuro digital.

Además de estos argumentos conceptuales, en la práctica, la capacidad de colaboración ya es un requisito en muchas ofertas de trabajo de museos, sobre todo en el mundo anglosajón.

En cuanto a las colecciones de los museos, suponen una dimensión que traspasa muchos límites y ámbitos. Podemos establecer múltiples conexiones entre diferentes campos del saber en torno a la gestión de las colecciones. El contenido digital, por ejemplo, abarca las colecciones en línea, los catálogos y las publicaciones, las exposiciones virtuales, la museografía interactiva en las salas, el storytelling, etc. Por todo ello, para construir unas buenas narrativas, es necesaria una colaboración transversal entre los expertos en la materia del museo —personal de conservación, restauración, documentación, investigación— y los expertos en transmitir el conocimiento y construir relatos para audiencias múltiples —personal de educación, comunicación, marketing, digital—. De esta colaboración transversal resultará no solo una mejor forma de trabajar, sino, y sobre todo, un mejor servicio a nuestros visitantes y usuarios.

Pero colaborar, todos lo sabemos, no siempre es fácil. Y entonces, si es tan importante y reconocido, ¿por qué cuesta tanto colaborar? Seguramente hay múltiples razones, y yo creo que las tres principales son la actitud —la mentalidad cerrada—, la falta de liderazgo y de transparencia, y la falta de herramientas adecuadas. El resultado de una encuesta que hice en LinkedIn en catalán y en Twitter en inglés es coincidente en ambas. La razón ganadora es la actitud, la mentalidad cerrada. La resistencia interna, la cultura organizacional es a menudo el factor que frena el cambio, la transformación (digital o no).

Para poder trabajar bien en colaboración, hay algunos condicionantes, algunos requisitos. Algunos son de tipo personal, de la actitud de las personas, y otros son de tipo organizativo:

En primer lugar, es indispensable que haya un objetivo común bien claro para todos los integrantes del equipo, del grupo de trabajo.
Tiene que haber unas reglas del juego basadas en la transparencia y en la comunicación fluida.
También es necesario que los miembros del equipo tengan una actitud abierta, flexible a los cambios que puedan producirse, dispuestos a experimentar, a aprender.
La relación debe basarse en la confianza y el respeto mutuo. No hace falta que sean “mejores amigos”, es necesario que puedan anteponer el interés colectivo y trabajar juntos, aportando las mejores cualidades y capacidades.
Se requiere una implicación, un compromiso.
Cuanto más diverso sea el equipo, con capacidades múltiples, más rica será la construcción colectiva de conocimiento.
Es necesario, obviamente, disponer de las herramientas adecuadas, es decir, de la infraestructura tecnológica idónea, de herramientas colaborativas, de formación.
Todo ello debe estar facilitado e impulsado por un buen liderazgo.

Ponencia en la Jornada Coeli 22: https://www.museunacional.cat/pdf/JornadaCoeli22.pdf

Veamos tres ejemplos internacionales de buena colaboración interna.

En el Rijksmuseum, crearon 4 grupos de trabajo Agile: exposiciones, historias personales, visitor journey (el mapa del visitante) e innovación digital. Contaba en una entrevista el entonces director, Taco Dibbits, que al cabo de un tiempo decidieron abrir estos grupos a todo el museo para que todo el mundo pudiera participar, lo que empoderó a los equipos y enriqueció la diversidad de perspectivas para afrontar problemas complejos.

En la Tate ya hace años que produjeron una experiencia de realidad virtual que recreaba el taller de Modigliani. En el vídeo es interesante escuchar las aportaciones de los diferentes participantes al proyecto y cómo la conservadora destaca ese trabajo transversal.

Y el tercer ejemplo proviene del plan estratégico 2020-2030 del Grupo de Museos de Ciencia, del Reino Unido, que han establecido la colaboración como una de sus cuatro prioridades estratégicas. Se comprometen a trabajar de forma colaborativa, interna y externamente, y, además de esta declaración de principios, concretan qué harán: por ejemplo, compartir los marcos de buenas prácticas basados en la investigación. Un buen ejercicio de transparencia.

Plan estratégico 2020-2030 del Grupo de Museos de Ciencia del Reino Unido

Nosotros también tenemos muy buenos ejemplos de ello, y me permitiréis que destaque dos en los que ha trabajado el Museu Nacional d’Art de Catalunya: el mapping de Taüll, muy conocido, o más recientemente el proyecto Engagement,que ya se puede experimentar en las salas de románico y en la web. Para ambos proyectos se ha requerido una intensa cooperación interna y también externa con universidades, empresas tecnológicas y otras Administraciones.

Sobre la colaboración entre museos en Cataluña, dos buenos ejemplos, de los que el Museu Nacional también toma parte: la Xarxa de Museus d’Art de Catalunya y el proyecto de analítica digital, liderado por el Observatorio de los Públicos del Patrimonio Cultural de Cataluña, en el que más de 20 museos catalanes han consensuado una batería de indicadores común y los comparten para que los procese el Observatorio.

Este es, más que nunca, el momento de las alianzas. Hace tiempo que los museos se han abierto a la colaboración externa. Son muchas las opciones: